相信奇跡 才能創(chuàng)造奇跡

南京同仁堂醫(yī)藥營銷有限公司總經(jīng)理羅時璋

相信奇跡的人，雖然不一定會創(chuàng)造奇跡，但一定有可能創(chuàng)造奇跡，而不相信奇跡的人則永遠(yuǎn)不可能創(chuàng)造奇跡！

2013年我剛進(jìn)入南京同仁堂時，曾與同仁堂的諸位同仁說過：“我們要用五到六年的時間，將南同的年銷售規(guī)模做到十個億以上；將安宮牛黃丸打造成一個總銷售額超五億元的黃金單品；還要讓南京同仁堂躋身于中醫(yī)藥行業(yè)前五十名，重振老字號的榮光，成為新時代的知名企業(yè)?！碑?dāng)時，沒有一個人相信，畢竟，自2000年起，南京同仁堂的銷售規(guī)模始終徘徊在一個億左右，那時安宮牛黃丸的銷售額甚至不足五十萬元，而且，品牌知名度很低，囿于華東一隅。

一晃十載，時光飄然遠(yuǎn)去，可當(dāng)初的諾言，卻擲地有聲。如今的南京同仁堂，已然成為行業(yè)內(nèi)屢創(chuàng)奇跡的優(yōu)秀企業(yè)。所以，如今的南同人，都應(yīng)成為相信奇跡、創(chuàng)造奇跡的逐夢人！

今日，我先向大家細(xì)數(shù)南京同仁堂十年來創(chuàng)造的種種奇跡。

奇跡之一：銷售連續(xù)十年增長

自2013下半年營銷變革起，銷售規(guī)模連續(xù)十年穩(wěn)步增長，從2012年不足一個億增長到2022年超過十五個億（工業(yè)板塊），雖然每年增長的速度、增長的幅度不是很大，但保持十年不間斷的連續(xù)增長，這在行業(yè)內(nèi)是屈指可數(shù)的，也可以說是創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)的一個奇跡。

那么，我們是如何保持十年不間斷的連續(xù)增長，我們創(chuàng)造奇跡的原因有哪些呢？

一、謀化品牌戰(zhàn)略，重塑企業(yè)形象

企業(yè)形象的重塑是實現(xiàn)南同振興的前提?？v觀創(chuàng)立之初的“分店”身份，到公私合營后的低調(diào)發(fā)展，南同在百姓心中的形象是陳舊且模糊的。南同的品牌需要一個清晰的定位，從而實現(xiàn)品牌形象的塑造。2013年下半年開始，南同就從兩方面入手，通過品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)品牌形象進(jìn)行重塑。

一方面是品牌功能性的重塑。我們除了把控藥品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)和強(qiáng)化及產(chǎn)品功能定位強(qiáng)化外，在市場布局的前幾年，我們廣泛強(qiáng)調(diào)南京同仁堂也是同仁堂。南同與北同同根同源，一脈相傳，以借勢的方式強(qiáng)化南同的品牌淵源、品牌歷史和品牌故事，快速提升社會大眾對南同的品牌認(rèn)知。后幾年，我們推進(jìn)品牌體系擴(kuò)張，推動南同品牌的立勢發(fā)展。我們突出樂家老鋪的家族傳承，強(qiáng)調(diào)掌舵者的人文精神，傳播新時代南同的文化理念，弘揚百年傳承的優(yōu)質(zhì)品種工藝等。并且，我們向消費者傳播了更加直觀的情感定位——“南京同仁堂，百姓身邊的同仁堂”（后升級為“百姓心中的同仁堂”），以健康守護(hù)者的形象，給消費者傳遞正宗感、品質(zhì)感、親切感、信賴感。

另一方面是宣傳的啟動。品牌的宣傳是企業(yè)形象重塑不可或缺的環(huán)節(jié)，宣傳渠道是品牌有形內(nèi)容和無形內(nèi)容傳播的載體。我們徹底改變了原先默默無聲的做法，在信息沖擊的新時代下，構(gòu)建了電視媒體、專業(yè)媒體、展會會議、社會化媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、移動新媒體以及自媒體相結(jié)合的“立體式”傳播方式，傳播南同產(chǎn)品、南同文化、南同理念等。企業(yè)形象的重塑是一種立足于長遠(yuǎn)的品牌推廣方式，十年來我們將南同的品牌由“平面”轉(zhuǎn)化為“立體”，使之豐滿，使之具備更強(qiáng)的市場競爭力。

二、產(chǎn)品定位重啟，打造經(jīng)典名方

經(jīng)典名方的重啟是實現(xiàn)南同振興的根本，也是產(chǎn)品力爆發(fā)的基石。南同的經(jīng)典名方近五十個，大部分產(chǎn)品處于“休眠”狀態(tài)，基本靠生產(chǎn)和銷售“排石顆?！币粋€產(chǎn)品支撐著企業(yè)生存，其余產(chǎn)品只保持小批量生產(chǎn)甚至不生產(chǎn)，產(chǎn)品的單一性導(dǎo)致市場競爭力逐漸喪失。

南同經(jīng)過自我診斷后，利用“四步走”，對產(chǎn)品進(jìn)行重新挖掘及定位。

第一步對產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)梳理，理清產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：公司一百二十多個文號，其中獨家品種十四個，國家基藥品種二十一個，國家醫(yī)保品種四十三個，產(chǎn)品資源非常豐富，在產(chǎn)品的屬性上就具有先天優(yōu)勢。

第二步對具有先天優(yōu)勢的產(chǎn)品進(jìn)行市場研究，找準(zhǔn)市場機(jī)會點，對產(chǎn)品進(jìn)行重新定位：將源于清代的“同仁堂藥目”瘟疫門首方安宮牛黃丸定位為“中風(fēng)防治第一方”；將企業(yè)古法炮制的“六味地黃丸”打造成“九蒸九制，皇室品質(zhì)”；將中醫(yī)藥大師葉橘泉“遐齡方”化裁的養(yǎng)血補腎丸定位為“防早衰”。同時，南同還對獨家特色品種“排石顆?！?、“乳寧顆?！薄ⅰ傲缪蚋忻翱诜骸钡犬a(chǎn)品進(jìn)行臨床詢證研究及賣點挖掘，賦予產(chǎn)品新的生命力。

第三步對產(chǎn)品進(jìn)行分類和分線管理，打造“品-線-類”相互促進(jìn)的模式。南同根據(jù)產(chǎn)品的特點劃分出傳統(tǒng)國藥、特色國藥、品牌國藥、臨床用藥四類，通過不同的專業(yè)隊伍，不同的銷售渠道進(jìn)行運作，每個類別又根據(jù)產(chǎn)品功能劃分出不同的產(chǎn)品線，如心腦血管線、清熱解毒線、胃腸線等系列產(chǎn)品線；每條線均有對應(yīng)的龍頭產(chǎn)品。通過產(chǎn)品的細(xì)分管理，有的放失，以黃金單品帶動產(chǎn)品線，以產(chǎn)品線推動黃金單品，形成“品-線-類”的產(chǎn)品模式。

第四步組建專職專業(yè)的培訓(xùn)推廣隊伍；南同文化推廣、產(chǎn)品推廣必須以培訓(xùn)為先導(dǎo)，只有通過強(qiáng)有力的培訓(xùn)才能讓廣大的店員、消費者深度了解南同的歷史、文化、產(chǎn)品等。為此，南同在行業(yè)內(nèi)率先組建了一支五十多人的專業(yè)培訓(xùn)推廣團(tuán)隊。十年來，我們已經(jīng)組織了幾萬場培訓(xùn)活動，店長、店員培訓(xùn)達(dá)到了一百多萬人次。強(qiáng)有力的培訓(xùn)拉進(jìn)了我們與店員與消費者的關(guān)系，促進(jìn)了產(chǎn)品銷售力的爆發(fā)。為此，培訓(xùn)是我們市場致勝的武器。

此外，南同抓住了被忽視多年的發(fā)展法寶，轉(zhuǎn)變了舍本逐末的心態(tài)，回歸對品質(zhì)的苛刻和對產(chǎn)品療效精益求精的追求，使南同的振興有了穩(wěn)固的根基。

三、營銷改革創(chuàng)新，亮出制勝寶劍

營銷改革是實現(xiàn)南同振興的重型武器，也是打破市場僵局的關(guān)鍵所在。營銷的疲軟是很多老字號企業(yè)的通病，大多是由于“好女不愁嫁”的認(rèn)知誤區(qū)導(dǎo)致，最后不愿對營銷投入精力，不能及時把握市場動向，以至于在激烈的競爭中消失。南同之前的營銷也是如此，產(chǎn)品生產(chǎn)后就直接“隨大流”進(jìn)渠道進(jìn)終端，曾經(jīng)一度混亂不堪，無任何營銷管理可言，任由產(chǎn)品在市場上自生自滅。

營銷改革勢在必行，但如何改革？從何改革？南同做了四件事，成功破局。

第一件事是“砍”。對南同原有的代理商、業(yè)務(wù)員進(jìn)行全面評估，“砍”掉一大批“小、亂、散”的代理商，當(dāng)機(jī)立斷停止合作，“砍”掉一大批“無心、無才、無績”的業(yè)務(wù)員，為南同營銷改革清理了道路，騰出了發(fā)展空間。

第二件事是“立”。在新品牌戰(zhàn)略及新產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，樹立南同新的營銷模式。2013年7月成立營銷中心，2015年又在營銷中心的基礎(chǔ)上組建獨立經(jīng)營的營銷有限公司，并根據(jù)新的品牌戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略成立了五大事業(yè)部，分別為傳統(tǒng)國藥事業(yè)部、特色國藥事業(yè)部、處方基藥事業(yè)部、品牌國藥事業(yè)部、國貿(mào)及KA連鎖事業(yè)部，搭建了南同新的營銷架構(gòu)。

第三件事是“引”。營銷架構(gòu)完善后，需要專業(yè)團(tuán)隊及精英人才的支撐，五大營銷事業(yè)部所針對的營銷模式不同，人才的專業(yè)性要求也不同，如傳統(tǒng)國藥事業(yè)部及特色國藥事業(yè)部主要推行“BOSS合伙人營銷模式”，處方基藥事業(yè)部推行“自由人”模式，品牌國藥事業(yè)部推行“品牌模式”。南同根據(jù)不同事業(yè)部的不同屬性，迅速在半年內(nèi)引進(jìn)了所需要的團(tuán)隊及人才，在全國組建了三千多人的營銷團(tuán)隊，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國。

第四件事是“動”。南同通過“渠道多元化，終端高端化，品種規(guī)模化，品牌強(qiáng)勢化，模式創(chuàng)新化”五化方針，落實“精、強(qiáng)、大、實、品、活、全”七字，即“做精傳統(tǒng)經(jīng)典、做強(qiáng)特色現(xiàn)代、做大流通暢銷、做實客戶終端、做好三品管理、做活激勵機(jī)制、做全產(chǎn)業(yè)鏈條”，利用各項行之有效的營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如三大戰(zhàn)役、健康大講堂、基層醫(yī)生研修班、百市千縣萬院工程等專項活動，把南同的營銷氣勢帶動起來，讓百年老企業(yè)一改營銷乏力的舊風(fēng)貌，在改革中得到重生，老樹發(fā)新芽，呈現(xiàn)欣欣向榮的新氣象。

在南同百年品牌的背書下，營銷的變革，人才的引進(jìn)，事業(yè)部多輪驅(qū)動，營銷機(jī)制重新盤活，使企業(yè)營業(yè)收入快速增長，推動了老字號品牌的全面復(fù)興發(fā)展。

作為承載中華文明，傳承匠心精神，凝聚先輩智慧，延續(xù)工藝技術(shù)，體現(xiàn)誠信經(jīng)營的重要載體，南同已肩負(fù)起新時期的歷史使命，迅速找準(zhǔn)并塑造老字號核心競爭力——穩(wěn)固的品牌力、過硬的產(chǎn)品力、堅實的銷售力，成功實現(xiàn)爆發(fā)式發(fā)展，是老字號企業(yè)發(fā)展可借鑒的范例。

奇跡之二：將安宮牛黃丸做成了耀眼的中藥明星產(chǎn)品

安宮牛黃丸是一種急救類型的處方藥，這樣的處方品種在醫(yī)療領(lǐng)域沒有多大的成長空間。但換一種銷售方式，在藥品零售市場呢，說不定市場廣闊，可處方品種又不能在大媒體宣傳，大家都知道，OTC品種在零售市場做大做強(qiáng)一定要有大媒體的支持，但我們不具備這個條件，一方面安宮品種屬性不支持，另一方面企業(yè)實力也不支持。但我們毅然決然地將安宮定為南同發(fā)展道路上的第一個核心戰(zhàn)略品種，第一個改變南同命運的支柱品種。

在正式加盟南同的前一個月，我做了大量的市場調(diào)研，分析了心腦血管品類的市場遠(yuǎn)景，走訪了行業(yè)內(nèi)一些對產(chǎn)品有獨特研判能力的專業(yè)人士，最后得出的結(jié)論是——安宮是一個巨大的隱藏金礦，一旦挖掘開發(fā)，前景不可限量。因為中國有近億人的中風(fēng)、腦血栓、腦溢血等類型的患者，當(dāng)時的市場，僅僅將安宮定位于“救”字上，而在“防”字上過于保守，如果我們在“防”字上多做文章，則安宮的銷售潛能就能徹底打開。

于是，我們在2013年底，成立了南同專業(yè)專職的培訓(xùn)隊伍，對店員、對消費者進(jìn)行了廣泛教育；于是，我們堅持十年在自媒體上做了許許多多科普類的宣傳；于是，我們分階段推出了不同類型的安宮，先體培、后單天、再雙天；于是，我們在包裝、價格、促銷、連鎖開發(fā)上制定了許多有利于市場突破的策略；于是，我們一再而再地強(qiáng)調(diào)：團(tuán)隊的工作重心是安宮，工作的結(jié)果是安宮。堅持、堅持再堅持，我們用最原始的方式死推、死磕，最終不僅將安宮打造成為南同第一黃金單品，也將安宮的整體份額迅速做大。2013年之前，全國安宮市場整體規(guī)模不足五億，而到2022年之時，安宮的市場規(guī)模已經(jīng)突破四十個億。安宮的發(fā)展還是剛剛起步，未來仍有巨大的成長空間。

今天，我預(yù)言，五年后，安宮的市場規(guī)模將突破兩百個億，因為安宮這一傳統(tǒng)中藥品種太好了，只要消費者真正了解安宮的功效，誰人不買？誰家不備！

奇跡之三：掌控有力度，管理出奇效

一個優(yōu)秀的營銷經(jīng)理人，不僅要在營銷謀略上站高立遠(yuǎn)，還要在營銷管理上嚴(yán)謹(jǐn)精細(xì)。營銷公司運營近十年，基本上做到了銷售經(jīng)營安全有序，制度流程有章有規(guī)，組織體系健康發(fā)展，費用管控張馳有度，貨款管理精準(zhǔn)到位。特別是在貨款管理上我們真正做到了科學(xué)精準(zhǔn)，經(jīng)財務(wù)部門核算統(tǒng)計。十年來，營銷公司七十億的總銷售額，壞賬率接近為“零”。我們銷售結(jié)算模式不是現(xiàn)款現(xiàn)貨，也有幾千萬元的應(yīng)收銷售，我們的客戶也不是十、二十個，而是有著一千多個客戶的龐大群體。近十年壞賬率接近為“零”，醫(yī)藥行業(yè)同類模式的企業(yè)沒有哪一家能夠做得到，我們真正創(chuàng)造了一個行業(yè)奇跡。那么，我們是如何做到的呢，這依賴于我們在貨物貨款管控上不斷實施和完善的一系列環(huán)環(huán)相扣的制度：

一是建立經(jīng)銷客戶銷售管理經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制；

二是建立貨物保證金授信發(fā)貨制；

三是建立管理人員信用擔(dān)保制；

四是建立超期應(yīng)收貨款罰息制；

五是建立應(yīng)收壞賬管理人員連帶追責(zé)制；

六是建立應(yīng)收貨款對賬制度；

七是建立應(yīng)收貨款法律追訴制。

不斷完善且環(huán)環(huán)相扣的貨物和財務(wù)管理制度，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的管理執(zhí)行使總體運營掌控有序，為營銷保駕護(hù)航，規(guī)避了經(jīng)驗風(fēng)險。以上為南同營銷組織與行業(yè)對標(biāo)分析，產(chǎn)生的三大奇跡，當(dāng)然，我們還有許多振奮人心的奮斗成績，如廣東分公司年銷售額超過行業(yè)內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)，廣西、黑龍江安宮市場份額穩(wěn)居第一等。

我們宣講自己的亮點，不是炫耀自己，而是通過總結(jié)，提煉自己的優(yōu)勢所在，從而不斷發(fā)揚光大。

雖然，近十年，我們?nèi)〉昧嗽S多不錯的業(yè)績，值得我們興奮，但也有很多的遺憾，讓人感慨不已。我反思并總結(jié)了以下幾點：

遺憾之一：銷售規(guī)模還是沒有做大做實

雖然，銷售規(guī)模連續(xù)十年增長，但依然沒有達(dá)到我們的預(yù)期，沒有爆發(fā)力強(qiáng)勁的增長，這樣的增長太柔和、太沒感染力，想當(dāng)年三株口服液三年爆發(fā)增長到年八十個億，這是何等的氣壯山河，匯仁腎寶二次爆發(fā)也是三年干到了年二十個億的規(guī)模，雖然，后來他們衰弱了，但他們爆發(fā)的能量依然讓我們震撼不已！今非昔比，醫(yī)藥行業(yè)醫(yī)藥環(huán)境發(fā)生了很大的變化，但他們那種舍我其誰的精神值得我們學(xué)習(xí)。

未來，我們?nèi)绾卧鲩L，還是像前十年一樣，每年以一個多億的速度遞增，那肯定不行，那樣何年何月可以達(dá)到年三十、五十億的規(guī)模？我的目標(biāo)，未來五年，我們平均每年最少要以五、六個億的增速發(fā)展，這樣到2027年之時，我們就能達(dá)到年四十到五十個億左右的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)符合實際，不浮夸，但如何實現(xiàn)？還是像前十年一樣，僅僅讓營銷團(tuán)隊發(fā)力嗎，那這個目標(biāo)也就是空中樓閣，水中月，想想而已。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須上下同欲，方能達(dá)成。

首先，南同的股東們要志存高遠(yuǎn)，要認(rèn)清南同的品牌價值，要認(rèn)清南同的市值是可以無限升值的，在發(fā)展的過程中不要追求一城一地的得失，要追求戰(zhàn)略全局性的最終勝利。我希望，南同的現(xiàn)有股東一定要真心真意地重視南同、支持南同，給予戰(zhàn)略支持，提供大兵團(tuán)作戰(zhàn)的重武器，幫助營銷團(tuán)隊攻城略地。

其次，包括營銷團(tuán)隊的南同所有員工更要樹立大目標(biāo)的思想，只有做大做強(qiáng)規(guī)模，方顯南同真本色。堅持實現(xiàn)質(zhì)的全面提升和量的高速增長，從而推動百年老字號邁向更高層次的發(fā)展是南同2023年，也是未來幾年的工作主題。建議集團(tuán)要從四個方面推進(jìn)南同高質(zhì)量高速度的發(fā)展：一是清晰定位南同2029年百年華誕之目標(biāo)為一百個億，通過采取方方面面的配套支持措施狠抓各年度指標(biāo)任務(wù)達(dá)成，來確保規(guī)劃目標(biāo)的精準(zhǔn)落地。二是醫(yī)藥工業(yè)要深入實施大品種戰(zhàn)略，具體分析每個品種特別是十億級、五億級大品種的培育思路，堅持一品一策，不斷提升大品種科技價值、臨床價值、市場價值，構(gòu)建南同高質(zhì)量發(fā)展的“護(hù)城河”，全面開展南同大品種宣傳主題活動，將大品種的戰(zhàn)略思維貫徹到工廠、營銷每個員工的心理。三是積極推動戰(zhàn)略并購工作，此項工作應(yīng)列入董事會一把手工程，加強(qiáng)調(diào)度、積極溝通、營銷配合，兩年內(nèi)至少要推動二至五個項目落地，此項工作非常急迫，耽誤不得，耽誤了千秋功業(yè)將毀于一旦。四是在宣傳投入上要敢于下重手、出狠招，宣傳投入是品牌的無形資產(chǎn)，是南同品牌升值的助力器，也是營銷大發(fā)展攻城略地的重型武器，在這方面希望決策層們要放眼未來，要有胸懷天下的雄心、決心、信心。

營銷公司要主動擔(dān)當(dāng)有為，各事業(yè)部要調(diào)整制訂各省區(qū)奮斗指標(biāo)、調(diào)整制訂各項奮斗措施，要相信奇跡的力量，要相信銷售爆發(fā)的無窮力量。

遺憾之二：經(jīng)營利潤沒有與銷售規(guī)模同步發(fā)展

前十年，我們的銷售規(guī)模發(fā)展總體還可以，但公司的經(jīng)營效益沒有與銷售規(guī)模同步發(fā)展，沒有體現(xiàn)南同的經(jīng)營價值，沒有給股東創(chuàng)造更大的回報！我們要銷量，更要效益，實行銷量、利潤的雙向發(fā)展，這樣的發(fā)展才是健康的，才是顛撲不破的道理。

對標(biāo)同行業(yè)的一些數(shù)據(jù)，找找自身的不足之處，可以發(fā)現(xiàn)我們的凈利潤率偏低，進(jìn)一步分析，一是我們的產(chǎn)品毛利潤率低，這一方面說明我們的制造成本過高，降本增效工作沒做好，另一方面說明我們產(chǎn)品的銷售單價與成本關(guān)聯(lián)度不高，沒有體現(xiàn)產(chǎn)品的真正銷售價值。二是我們的銷售費用率也處于偏低水平，銷售費用主要由正常的營銷經(jīng)營費用及宣傳推廣費用兩大項組成，目前我們的營銷經(jīng)營費用可控程度已經(jīng)基本到位了，但宣傳投入費用嚴(yán)重不足，這樣對銷售規(guī)模的持續(xù)發(fā)展極為不利。三是銷售規(guī)模（營收）還低于優(yōu)秀的同類企業(yè)，雖然我們保持了連續(xù)十年的增長，但起點低，基數(shù)小，如果我們將銷售規(guī)模做上去，我們的毛利、凈利都會提高，而銷售費用率也會有所降低。

如何改變？一是要盡快將銷售規(guī)模做大，銷售規(guī)模是實現(xiàn)毛利、凈利的基石，沒有規(guī)模的利潤都是水中花、鏡中月，不可持久；二是我們應(yīng)該重視生產(chǎn)的布局，重視成本的管理，重視質(zhì)量的管控，重視工藝的改進(jìn)。在成本管控上我們要有戰(zhàn)略思維、前瞻意識；三是我們在銷售定價策略上要充分反映出南同的品質(zhì)優(yōu)勢，療效優(yōu)勢的特點，南同藥品品質(zhì)是第一的，療效是最好的，是物有所值的，營銷團(tuán)隊要有高于同行業(yè)價格的自信；四是調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，突出高毛利品種的銷售，控制低毛利品種的規(guī)模；五是進(jìn)一步規(guī)范、控制銷售經(jīng)營費用，盡可能留出費用空間用于宣傳推廣的投入。

遺憾之三：黃金單品過于單一，品種力量還不夠強(qiáng)大

這十年，經(jīng)過努力，我們打造了一個領(lǐng)袖級戰(zhàn)略單品---安宮，打造了一個過億的黃金單品---排石顆粒，培育了六味、牛清、黃芪、羚羊等過五千萬、過三千萬的品種，還有十幾個過千萬的潛力品種打初步構(gòu)建了產(chǎn)品的發(fā)展梯隊。這十年，我們在品種的推廣上也有失敗的案例，最大的敗筆就是養(yǎng)血補腎丸，這個產(chǎn)品2019年高峰時也接近過億，但此后一路下滑。為什么會導(dǎo)致這個品種的操作失敗，我分析一下，主要有如下幾個原因：一是補益類的競品太多，成熟品種也太多，且他們都是經(jīng)過市場多年的大廣告培育，充分占有了市場先機(jī)。二是產(chǎn)品定位不準(zhǔn)，防早衰的概念過于抽象，而提煉其它提高生活情趣的概念又面臨著強(qiáng)勢的競爭，三是廣告投入嚴(yán)重不足，只是在16-19年時有時無、點點滴滴投放了一些，不足以支撐消費者對這個品種的認(rèn)知，雖然，靠隊伍強(qiáng)推也獲得了一些業(yè)績，但不可持續(xù)。四是此產(chǎn)品存在不良反應(yīng)的案例，也間接影響此產(chǎn)品的發(fā)展，五是2020年疫情的爆發(fā)迫使品牌事業(yè)部原有銷售模式的轉(zhuǎn)型調(diào)整，也使這個品種不再成為重點。當(dāng)初，推廣養(yǎng)血時沒有充分考慮這個品類的屬性，過于相信南同品牌的力量及獨家品種這一情況，也沒有考慮南同的經(jīng)濟(jì)實力可否承擔(dān)廣告類型大品種的推廣，所以說，方向一錯，后面的全錯。還好，我們及時止損，雖然，此產(chǎn)品給公司造成一定的損失，但給我們提供了一些寶貴的經(jīng)驗，那就是選品種猶如選愛人，必須觀其行，看其品、聞其味，其次，還要考慮企業(yè)的綜合實力是否支撐等等因素。品種是南同發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，做藥就是做品種，一切經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、銷售政策和推廣戰(zhàn)術(shù)都必須從品種的實際出發(fā)，最后又落到品種之上。離開品種談經(jīng)營、談戰(zhàn)略、談策略、談推廣都是空話，我們必須明白在南同的品種結(jié)構(gòu)里，有哪些是傳統(tǒng)經(jīng)典的品種，有哪些是可以體現(xiàn)現(xiàn)代特色的中藥，我們必須在品種戰(zhàn)略定位上突出做好傳統(tǒng)經(jīng)典品種與現(xiàn)代特色中藥的結(jié)合。因此，在未來的品種戰(zhàn)略中我們必須做好如下：

一、必須傳承和發(fā)揚傳統(tǒng)經(jīng)典老藥：如安宮牛黃丸、牛黃清心丸、六味地黃丸、大活絡(luò)丸、烏雞白鳳丸、石斛夜光丸、麻仁丸、小金丸等。這些傳統(tǒng)、經(jīng)典、百姓認(rèn)知度很高的品種，加上有南同品牌加持，一定會成為消費者的首選。

安宮：我們要繼續(xù)做大規(guī)模，我的目標(biāo)，兩年內(nèi)要突破十個億。2029年南同百年之時，這個產(chǎn)品必須突破二十個億。在安宮的發(fā)展中，重點突出雙天然、體培安宮的規(guī)模性增長，控制單天然安宮的發(fā)展，以實現(xiàn)安宮銷售規(guī)模與效益規(guī)模同步發(fā)展。在安宮的管理上全面實行特約經(jīng)銷商制，管控好價格、管控好市場秩序。

牛清：2023年必須過億，2029年力爭實現(xiàn)五個億的規(guī)模。安宮的增長必將帶動牛清的爆發(fā)性增長，2020年以來，我多次強(qiáng)調(diào)牛清與安宮的關(guān)聯(lián)性，2022年已經(jīng)證明了這一產(chǎn)品的特性。

六味：2023年必須過億，2029年爭取實現(xiàn)五個億的規(guī)模。公司選取六味作為廣告投放從而帶動南同整體的品種體系，是經(jīng)過多次對比分析、深思熟慮得出的，一是六味市場份額足夠大，二是消費者教育透徹，我們要做的就是搶份額，三是存在對市場上主要品牌進(jìn)行市場切割的機(jī)會，四是我們有強(qiáng)大的隊伍優(yōu)勢做鋪墊，因此，六味絕不會重蹈養(yǎng)血的覆轍！在這個品種上我充滿必勝的信心和決心，這個品種不可能像安宮、甚至牛清那樣爆發(fā)性增長，但一定會有穩(wěn)健的回報并對南同傳統(tǒng)丸型系列起到明顯的帶動促進(jìn)作用，對南同品牌力有重大提升的作用。

二、必須做強(qiáng)特色現(xiàn)代中藥品種。南同既是百年老字號企業(yè)，也是現(xiàn)代化大型中藥企業(yè)，只強(qiáng)調(diào)老字號，不足以讓現(xiàn)代年輕人認(rèn)識南同，不足以展現(xiàn)南同的文化發(fā)展理念，我們必須在做大傳統(tǒng)經(jīng)典品種的同時，積極拓展現(xiàn)代中藥品種的發(fā)展。南同的品種結(jié)構(gòu)里第二大優(yōu)勢就是特色現(xiàn)代，特色即品種具有與眾不同的特點，這主要表現(xiàn)在品種獨家、劑型獨家、組方獨到，現(xiàn)代主要體現(xiàn)在劑型上，如顆粒劑、口服液和工藝水平的現(xiàn)代上，如排石顆粒、乳寧顆粒、黃芪顆粒、參梅養(yǎng)胃顆粒和羚羊感冒口服液等。怎樣做強(qiáng)特色現(xiàn)代品種呢？

一是對特色現(xiàn)代品種要優(yōu)選，所選定的品種必須具備與眾不同的特征和現(xiàn)代化高科技的水平。

二是對特色品種的操作要整合一切資源，向特色品種發(fā)力，要研究深挖特色品種的學(xué)術(shù)賣點，要研究特色品種的療效特色，要提煉特色品種對消費者教育的特色話語，操作上要對特色品種實行單線管理單線操作。

三是對特色品種要有系統(tǒng)的規(guī)劃，要有耐心，特色品種因不同于傳統(tǒng)經(jīng)典品種，沒有傳統(tǒng)經(jīng)典品種認(rèn)知度高，所以對消費者教育是特色品種的難點和發(fā)力點，因此必須做好特色品種的三至五年的經(jīng)營規(guī)劃，立足對消費者進(jìn)行長期教育。

排石：這是南同十年前也是處方部目前看家的品種，更是南同目前第二個過億的大單品，處方部的各位同仁要全面理解這個產(chǎn)品的重要性，既要在醫(yī)療市場上全面增長突破，也要在商業(yè)流通市場上全面發(fā)力，既要做足做透成熟省區(qū)的市場份額，也要積極跟進(jìn)非成熟省區(qū)的銷售增長，學(xué)習(xí)廣東分公司，發(fā)揮分公司資源共享的優(yōu)勢，將排石全面導(dǎo)入零售終端。兩年內(nèi)這個品種年銷售要突破兩億元。

羚羊：這是近兩年必須突破的一個現(xiàn)代特色品種，2022年增幅很大，2023年要借勢而上，實現(xiàn)更進(jìn)一步的增長。自今年起，公司將在安徽、江蘇衛(wèi)視等省級衛(wèi)視對羚羊有一定的廣告持續(xù)投入，我相信有廣告的加持，羚羊?qū)⒂瓉硪粋€非常好的發(fā)展期。兩年內(nèi)羚羊力爭實現(xiàn)過億。

黃芪：這個產(chǎn)品歷年來一直增長乏力。這個產(chǎn)品的主要競品是四川百利，百利與我們對比主要體現(xiàn)在產(chǎn)品價格的優(yōu)勢上，在隊伍的專人專線操作上。2023年公司可以考慮在銷售政策上對黃芪進(jìn)行一定的支持傾斜，但必須有量的保證，此外，各分公司可以考慮建立黃芪專線隊伍，快速提升該產(chǎn)品的市場份額。

降濁：保健類型的獨家品種，具有廣闊的市場空間，對該產(chǎn)品市場定位要精準(zhǔn)、產(chǎn)品訴求要精準(zhǔn)，推廣促銷的策略要精準(zhǔn)。特色事業(yè)部要加大該產(chǎn)品的培訓(xùn)教育力度，提升消費者對該產(chǎn)品的全面認(rèn)知。

在傳統(tǒng)經(jīng)典品種中我們還要謀化大活絡(luò)丸、烏雞白鳳丸、石斛夜光丸、麻仁丸、小金丸、牛黃消炎丸、舒肝理氣丸等大小丸型品類的規(guī)模發(fā)展，在特色現(xiàn)代中藥品種中我們還要推進(jìn)消風(fēng)、炎熱清、辛芩、參梅、遐齡、乳寧等品種的有序發(fā)展，深挖各品種市場潛力，細(xì)化市場培育策略，不斷打造新的品牌精品。為百年南同備足后續(xù)力量。

未來幾年，我們的產(chǎn)品梯隊依次為：一類核心品種：安宮、排石、牛清、六味，這四大品種2023年及以后均要實現(xiàn)億元級以上的規(guī)模；二類重點品種：羚羊、黃芪、降濁、辛芩、消風(fēng)，這五個品種2024年及以后要逐步實現(xiàn)億元以上的銷售，不斷壯大億元品種的數(shù)量和規(guī)模；三類培育品種：大活絡(luò)丸、烏雞白鳳丸、麻仁丸、小金丸、牛黃消炎丸、舒肝理氣丸、炎熱清、參梅、遐齡、乳寧、養(yǎng)血等，這些品種精心培育，2024年及以后要逐步邁上五千萬以上的平臺，儲備品種的后續(xù)發(fā)展力量。

遺憾之四：團(tuán)隊組織缺少青春活力，干部隊伍文化學(xué)識不高

這十年營銷快速、持續(xù)、健康的發(fā)展，離不開營銷組織的建設(shè)，這十年，我們在組織建設(shè)上取得了優(yōu)秀的成績，我們建立了一支高效務(wù)實、勤奮敬業(yè)、敢于拼搏的營銷大團(tuán)隊。雖然，我們正式在編的人員不多，但市場上一千多的合伙人（不包括終端業(yè)務(wù)人員）也是南同的生力軍，他們忠誠于南同，忠心于南同的產(chǎn)品，南同的事業(yè)激勵著他們，他們也在推動著南同事業(yè)不斷向更高的目標(biāo)發(fā)展。但我們在組織管理上還是存在以下兩方面問題：

一、我們堅持了“用人為本”的思想，但又犯了遷就放任的錯誤?！盃I銷方向確定之后，干部就是決定因素”，這是我黨在長期革命和建設(shè)實踐中得出的一條重要結(jié)論，對于營銷工作也同樣適用。“任賢使能則事業(yè)興，貶賢棄能則事業(yè)衰”，這是歷經(jīng)古今歲月印證的鐵律。這些名言警句都在反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一個道理：在用人問題上非同尋常。從我們自身的經(jīng)歷和實踐上看，也是這樣的。用對了人，一攤子事就紅紅火火的搞起來了；用錯了人，一攤子事就總是原地打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。這些年我們沒有搞“不換思想就換人”，沒有搞“沒有業(yè)績就下課”的那種殺伐果斷的措施，更多的是給機(jī)會、給時間，畢竟許多人是2013年創(chuàng)業(yè)之時就跟著我們過來的，我們總是考慮情感因素、總是有以后會好起來的等心理因素，以至于像河南、山東、湖北、安徽、貴州、西北等省區(qū)銷售一直沒有起勢上量，極大地拖累了公司的發(fā)展。比如原傳統(tǒng)國藥部河南省總就是一個典型的能力缺失、職業(yè)操守缺失的人，其2015年下半年任職，一直到2021年，銷售年年下滑，一個好端端的一流省份（年銷售曾經(jīng)突破過兩千萬），被其搞得支離破碎。還有傳統(tǒng)國藥部原山東、安徽省總等，他們工作急功近利、簡單粗暴，期間還摻雜著私利，這樣的管理人員怎能將一個省的業(yè)務(wù)做好？現(xiàn)在想想河南的市場我的心就感到陣陣的發(fā)痛。其實，一個人能力強(qiáng)不強(qiáng)、水平高不高，再差的市場給其半年就能看出來，如果一年還依然搞不出一點名堂，基本這人就沒戲。2023年，我們要嚴(yán)格執(zhí)行“業(yè)績認(rèn)英雄、管理出績效”的用人理念。當(dāng)事業(yè)的洪流滾滾向前，對那些長期不擁抱變化、不主動適應(yīng)變化，在業(yè)績發(fā)展及其它管理方面已變成阻礙的人，我們要大膽淘汰。我們要從人才招聘、干部晉升、考核培訓(xùn)、崗位輪換、人才儲備等方面，進(jìn)行全方位的變革和創(chuàng)新。在人的“選、用、育、留、儲”上有太多的藝術(shù)和學(xué)問了，那些教科書上的、培訓(xùn)教材上的招式套路值得借鑒，但真正重要的是怎么契合南同的實際，保證人才隊伍能夠“傳承過去、滿足現(xiàn)在、著眼未來”，接上茬、不斷檔、頂?shù)蒙稀⒂泻髠?，這才是考驗真能力，也才是真功夫。人資部門在這個上面打頭陣責(zé)無旁貸，但各級管理者特別是高層管理者也不容懈怠，也都要親自上手，親自過問，親自傳幫帶。梨子好不好吃，只有自己嘗過才知道；鞋子好不好穿，只有自己穿過才知道。是不是同路人，得自己聞聞味道。所以，各級管理者不要只盯著事，還要善于研究人，學(xué)會激發(fā)人，精于鍛造人，這才會事半功倍，這才是基業(yè)長青之道。

二、我們堅持了“用人所長”的思想，但又犯了干部隊伍年齡老化、文化學(xué)識不高、青春活力不夠的錯誤。

2022年11月參加西普會，給我最大的感覺就是我們的干部隊伍，尤其是省區(qū)一線管理隊伍年齡老化嚴(yán)重。目前，四大事業(yè)部省區(qū)管理人員的平均年齡在四十三歲左右，一半是六零后、七零后的人員，一半是是八零后、九零后的人員，但總體平均年齡依然偏大，省區(qū)一線管理人員的平均年齡在三十五歲左右最為合適。營銷公司分公司以上中高層管理人員，除了少數(shù)是八零后，其它人員均是七零后以上人員。營銷中高層管理人員年齡配置斷層，這是極不利于未來事業(yè)發(fā)展的。

年齡老化只是問題之一，更大的問題是管理人員總體學(xué)識不高，大部分人員你讓他帶兵打戰(zhàn)可以，但咬文嚼字就不行，有的同志你讓他寫一個詳細(xì)的分析報告、整理一個完整的工作方案，他們怎么都寫不明白。還有一些分公司總經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理打報告給我，我看了半天也不知道他們的訴求是什么。管理人員的學(xué)識高不高決定著這個企業(yè)的未來，打江山靠的是拼勁，守江山則要靠文治。

2023年起，我們要將干部隊伍“年輕化、知識化”作為用人的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們要騰出一批崗位，安排一批九零后、有文化素養(yǎng)的人員任職，公司成立分公司目的之一就是要騰出一些省總崗位安排使用有文化素養(yǎng)的年輕人。其次，要建立營銷人員退休制度，男滿五十八周歲、女滿五十五周歲的一律退休，讓年輕血液不斷注入我們的營銷組織中來。建議公司設(shè)立“三年顧問”這一過渡崗位，將那些有能力、對南同有感情，擔(dān)任營銷中高層管理崗位十年以上的退休管理人員納入顧問團(tuán)隊，獻(xiàn)計獻(xiàn)策，并實施監(jiān)督、巡視之職責(zé)，以發(fā)揮他們的余熱。另外，2024年要逐步推行崗位輪換制度，首先在分公司全面推行，成熟的事業(yè)部省區(qū)管理人員也要逐步推行。

遺憾之五：品牌力量不夠強(qiáng)大、企業(yè)發(fā)展缺乏后勁

前十年，我們在品牌建設(shè)上做了很多工作，但南同的品牌影響力還沒有徹底彰顯出來，行業(yè)內(nèi)依然認(rèn)為我們是依附于北同的二線品牌企業(yè)，品牌力量不夠強(qiáng)大，企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，未來幾年我們要做的：

一、全面加強(qiáng)品牌建設(shè)提升、品牌形象維護(hù)工作

醫(yī)藥行業(yè)的銷售體系主要由兩種形式一種是以醫(yī)院終端為主的醫(yī)療銷售體系，這種體系銷售主要靠醫(yī)藥政策，國家醫(yī)保、國家基藥以及招投標(biāo)、物價等。另一個是以OTC為主的零售銷售體系，這種體系銷售主要靠企業(yè)品牌推廣、產(chǎn)品市場推廣等。基于南同目前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們在醫(yī)療體系上大的突破條件還不成熟，現(xiàn)階段還是要在OTC體系上有所作為。而OTC體系又離不開品牌傳播，品牌傳播的深度、廣度直接影響到OTC產(chǎn)品的銷售力度。品牌傳播主要由兩種形式構(gòu)成，一是大媒體傳播（如電視、電臺、戶外等高空媒體），二是基礎(chǔ)宣傳（如終端POP、企業(yè)自媒體、企業(yè)培訓(xùn)團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊的各種促銷等），大媒體傳播速度快且傳播面廣，受眾群體大、可信度高，基礎(chǔ)宣傳主要是企業(yè)自有宣傳，為點式宣傳，傳播速度慢、受眾群體小且受工商、藥監(jiān)等部門管制較多。

南同近十年的品牌傳播主要以基礎(chǔ)宣傳為主，我們在基礎(chǔ)宣傳中做出了出色的成績，一是每年我們都會制訂一個營銷傳播主題，如2014年的“三大戰(zhàn)役”、2015年的“三大風(fēng)暴”、2018年的“讓超級品牌飛起來”、2021年的“吹響戰(zhàn)略大反攻的號角”、2022年的“奏響發(fā)展的最強(qiáng)音”等等；二是我們組織了一支強(qiáng)有力的專職培訓(xùn)隊伍；三是我們的自媒體宣傳一直在醫(yī)藥行業(yè)排位前十；四是我們的產(chǎn)品促銷此起彼伏。我們渴望大媒體傳播，如果有大媒體傳播做支持，我們的銷售可能早就跨上更高的臺階了。但大媒體傳播投入大、周期長，2022年，公司真正啟動了大媒體投放，但這個一定要堅定，保持定力，持續(xù)投放。

2023年及未來幾年，在基礎(chǔ)宣傳上，我們要做好如下工作：

1、全面推進(jìn)以公司短視頻為主的自媒體建設(shè)與傳播工作，這項工作要做到人人參與，特別是一線銷售團(tuán)隊人人要參與，只有人人參與的自媒體傳播才有效果，才能傳達(dá)到消費者，才能擴(kuò)大受眾群體。

2、依靠我們培訓(xùn)專業(yè)團(tuán)隊，廣泛開展產(chǎn)品及企業(yè)文化的宣傳。

3、每年選擇一兩種能夠全面推廣的終端POP宣傳項目以及終端促銷活動形式，普及、推廣、造勢、成勢，時勢造英雄，大勢造品牌!

4、處方領(lǐng)域要加強(qiáng)學(xué)術(shù)性的活動，通過學(xué)術(shù)拉動品牌，要加強(qiáng)省級?？颇陼膮⑴c，行業(yè)專業(yè)媒體學(xué)術(shù)論文的發(fā)表及傳播。

重要的是，大媒體投放要堅持，連續(xù)、堅持投放三至五年，畢竟高空媒體傳播所起到的效果是基礎(chǔ)宣傳所不能替代的。目前南同有堅實的市場基礎(chǔ)、有強(qiáng)有力的隊伍執(zhí)行能力、有眾多產(chǎn)品嗞嗞發(fā)響的突破前音，我們有理由相信董事會的支持，因為時間是最大的成本，年復(fù)一年的時間流逝所造成的隱形損失是任何有責(zé)任意識的人所不愿看到的。

另外，希望集團(tuán)公司在品牌形象維護(hù)上要重拳出擊，整治品牌亂象。這十年隨著南同品牌影響力的提升，品牌貼牌亂象叢生，雜七雜八打著南同旗號的保健類、食品類、化妝品類、醫(yī)療器械類的產(chǎn)品泛濫成災(zāi)，這些產(chǎn)品涉及虛假宣傳、商家刷單、產(chǎn)品劣質(zhì)、投訴眾多等問題，嚴(yán)重誤導(dǎo)消費者，傷害消費者利益并損害品牌形象。這幾年，藥業(yè)公司、健康產(chǎn)業(yè)公司整治清理了一些，但依然不能從根源上根治，我們希望2023年集團(tuán)公司在這項工作上大力突破，該收的收、該清的清，該訴的訴，以建立南同品牌一個健康有序的發(fā)展空間。

我想，我們只要堅持品牌建設(shè)工作，堅持品牌形象的維護(hù)工作，南同的品牌影響力將進(jìn)一步提升，南同的品牌價值將進(jìn)一步增值，南同各品種的銷售將進(jìn)一步打開局面。到2029年南同百年之時，南同將真正成為中醫(yī)藥行業(yè)的一面旗幟。

二、真正落實外延并購工作

按南同現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)三十億左右的目標(biāo)應(yīng)該問題不大，但要實現(xiàn)五十億以至更高的目標(biāo)，可能就有點問題了。目前，我們的品種主要是兩大劑型構(gòu)成，一是丸劑，二是顆粒劑，其它劑型品種很少或基本沒有，劑型的單一，品類的單一，將嚴(yán)重制約南同未來的發(fā)展，這個問題越來越凸顯。增加劑型，豐富品類已成為當(dāng)前迫切要解決的重大問題。站在未來發(fā)展、競爭的角度，外延并購工作已成為2023年、2024年非常急迫的重中之重的工作。通過外延并購我們可以解決急需的劑型、品類，從而豐富我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；通過外延并購我們可以集中優(yōu)勢力量發(fā)展優(yōu)勢領(lǐng)域，從而擴(kuò)大市場的占有率；通過外延并購我們可以全面提升市場的整體競爭力，從而獲得企業(yè)的規(guī)模效益。

現(xiàn)階段，我們與北同（八百多個品種，且劑型基本齊全）、與葵花（一千多個品種，且劑型基本齊全）、與修正（一千二百多個品種、且劑型非常齊全）、與華潤三九（一千五百多個品種，且劑型非常齊全）等一些代表性企業(yè)相比，都無法競爭，失去競爭力的企業(yè)早晚是待宰的羔羊，沒有前途。為此，我們大聲呼吁董事會一定要重視，切莫等待、切莫觀望、切莫錯失發(fā)展的良機(jī)。

當(dāng)然，營銷公司也要主動積極有為，全力推進(jìn)此項工作，在外延并購工作上要做到責(zé)無旁貸。對外延并購工作我們的想法是：

1、營銷公司在并購組織上由市研中心具體負(fù)責(zé)，市研中心總經(jīng)理要擔(dān)負(fù)起重要職責(zé)，為此項工作的第一推進(jìn)人及第一責(zé)任人，各事業(yè)部總經(jīng)理要全力參與，主動思考、主動尋找、主動匯報，“主動、主動、再主動”！2023年必須要有所突破，爭取推進(jìn)并購目標(biāo)企業(yè)一至兩個。如果年底仍無結(jié)果，要扣罰相關(guān)人員一定的年度獎金，如果并購成功，可以按貢獻(xiàn)程度給予相關(guān)人員一定的獎勵。

2、在并購方向上，要關(guān)注具有傳統(tǒng)意義上的古典中藥品種及特色中藥品種傳統(tǒng)老字號類型的企業(yè)，在品種品類結(jié)構(gòu)上應(yīng)集中在以下七大領(lǐng)域里尋找：

A. 心腦血管用藥，要圍繞南同心腦血管慢病用藥戰(zhàn)略組織推進(jìn)；

B. 補益類用藥，要圍繞南同大健康用藥戰(zhàn)略組織推進(jìn)；

C. 婦科用藥，要補足南同婦科用藥的缺陷；

D、小兒用藥，要補足南同小兒用藥的缺陷；

E、呼吸感冒清熱解毒用藥，這也是南同戰(zhàn)略規(guī)劃確定的特色品類。

F、肝膽腸胃消化系統(tǒng)用藥，要圍繞南同的優(yōu)勢和特色品類推進(jìn)；

要引進(jìn)具有鮮明地方資源特色的保健類型的品種，如人參、鹿茸、阿膠等等；在劑型上要補足南同所缺陷的片劑、膠囊劑、口服劑、膏劑、散劑等。此外，還要特別關(guān)注處方大品種的引進(jìn)。

十年歲月，匆匆而過，這十年，我們打下了一些基礎(chǔ)，鋪設(shè)了一條可以快速發(fā)展的道路。未來十年，才是南同真正的高速發(fā)展期，讓我們相信南同發(fā)展的奇跡，讓我們共同見證南同輝煌的奇跡！

俱往矣，數(shù)風(fēng)流人物，還看各位營銷將士！